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頂尖工作者憑什麼頂尖？
精妙策略？獨特工作術？厲害的社交手腕？
不，他們只是比別人早一步面對現實！

牛津大學哲學家╳全方位管理顧問
羅伯．洛蘭德．史密斯Robert Rowland Smith
48個最貼近現實的殺手級提問
讓你迅速晉升頂尖工作者行列！

本書作者羅伯．洛蘭德．史密斯，是牛津大學哲學家，1998年轉戰管理顧問公司合夥人。十多年來，為全球大大小小、公營私營等各類組織擔任顧問，擅長結合哲學、社會學、心理學，以跳脫傳統商學院的觀點協助企業解決問題。

多年顧問經驗，讓史密斯十分清楚頂尖工作者的要件，更歸納出許多專業人士的通病——對策略的異常迷戀。他們總是忙著擬定各式各樣的策略，但執行成果往往不如預期，甚至帶來不可收拾的後果。這些看似完美的策略，其實有共同的盲點——背離現實！策略是對未來的預測，實質上，就是虛構的。一旦面對複雜多變的現實，就顯得脆弱而不堪一擊。我們周遭充滿成功所需的策略建議，但即使採行類似策略，卻仍然有人贏、有人輸。顯然，策略並非頂尖致勝的關鍵。

真正的頂尖工作者，是早一步面對現實的人！為了幫助讀者擺脫對策略的迷戀、甩開競爭對手，作者歸納出48個務實且充滿挑戰的問題，直逼職場生存核心。這48個問題涵蓋企業整體、組織內部與個人定位，指出大部分策略未能觸及的面向，能幫助所有工作者認清現實，防止災難蔓延滋長。例如：

．你的組織能上天堂嗎？
．你的組織散發什麼樣的費洛蒙？
．你會吃你做的狗食嗎？
．你的人脈都是報公帳得來的嗎？
．說謊可以說到什麼地步？

隨時面對現實，而非花時間空想或模仿他人的策略——這就是所有頂尖工作者都在做的事！48個最貼近現實的問題，幫助你學習用頂尖菁英的視野，重新看待自己的職場定位。

【好評推薦】

「實際、睿智且以現實為基礎。」
——安德魯．卡恩Andrew Cahn（前英國貿易投資署（UK Trade & Investment）執行長）

「羅伯．洛蘭德．史密斯提出許多獨到精闢的見解。精彩的傳世力作。」
——朱斯．戈達德Jules Goddard（《逆管理時代》（Uncommon Sense, Common Nonsense）作者）　

「我認為羅伯．洛蘭德．史密斯是我畢生見最聰明的人，讀完本書，你就會明白為什麼。」
——紀．弗雷澤─桑普森Guy Fraser-Sampson（卡斯商學院（Cass Business School）資深研究員　）

「本書擺脫企業界浮誇的「領導力」空談，直指問題核心——是任何未來領導人不可或缺的好書。」
——維克多．艾迪波瓦爾男爵Lord Victor O. Adebowale CBE（大英帝國司令勳章得主、轉捩點（Turning Point）社福組織執行長）

「本書不但發人深省，而且會讓你起而力行。」
——麥特．金頓Matt Kingdon（?What If!國際創新諮詢公司共同創辦人、《機?巧合的學問》（The Science of Serendipity）作者）　

目錄

Preface 前言

PART 1大局

引言
01 你是誰？
02 你的組織為何而生？
03 你的組織死後是何時會死去？
04 你的組織死後是否能上天堂？
05 難道過去沒有發生過？
06 你是組織型態是垂直還是水平？
07 你確定你是在增加價值而不是減少價值？
08 你寧願受苦也不願意改變嗎？
09 你愛錢嗎？
10 多少才足夠？
11 當你讀這篇文章時，外面的世界有什麼災難正在發生？
12 有哪些結果是你沒有預料到的？

PART 2 市場

引言
13 你的企業是否為獨一無二的存在？
14 你的品牌是遮羞布，還是讓消費者認識你的窗口？
15 你的組織散發什麼樣的費洛蒙？
16 你會買自己賣的東西嗎？
17 你的顧客是否像你一樣真實？
18 你的人脈都是報公帳得來的嗎？
19 你的組織業務能趕得上時代嗎？
20 你是否有充分利用自己的弱點？
21 為何你不想讓自己合乎預期？
22 你是否在對的方向上尋求創新？
23 你有徹底打敗敵人的野心嗎？
24 你知道市場在哪裡嗎？

PART 3 組織

引言
25 為什麼一切不能盡善盡美？
26 你的組織是向上、向內或向外？
27 你的組織的癢處在哪裡？
28 你的組織是否比內部的員工愚蠢？
29 你是否得裝模作樣才能在組織中找到歸屬？
30 你的組織是否像和樂融融的家庭？
31 哪些謊言是可以接受的？
32 你如何處理間諜問題？
33 你該負擔多少冗員？
34 你是否太過重視組織文化？
35 你如何處理公司裡表現傑出的壞分子？
36 哪張牌會讓紙牌屋倒下來？

PART 4 領導者

引言
37 你的價值比你的員工高多少？
38 你需要誰的愛？
39 你會與自己的組織共存亡嗎？
40 你該不該懷疑你的屬下？
41 當你大吼時，你的員工跳得有多高？
42 你在百分之百的時間都有百分之百的生產力嗎？
43 你是孤寂的嗎？
44 你能脫離「自動駕駛」模式嗎？
45 你的決定是根據科學還是藝術？
46 你怎麼看待你自己？
47 你會跟治療師說實話嗎？
48 你離開之後，人們會怎麼談論你？

Epilogue後記








內文試閱

前言

　　「沒有一種策略在與敵人接觸後還能存活。」我在倫敦主持英國國防部高層的討論時，頭一次聽到這句諺語。由於策略是來自於預測，基本上是虛構之作，因此無法對抗戰爭的現實。
　　
　　企業策略也和軍事策略一樣不堪一擊，即使策略本身是分析的典範，依舊不可能說明在激烈的商業競爭中所發生的一切。為什麼？因為策略預設的前提是企業和它所假想的一樣理性，不幸地，實際情況往往沒有這麼單純。策略之所以不能天衣無縫地執行，正是因為現實這個最大的阻礙，也就是本書要討論的主題。
　　
　　讀者可能會以為，這個問題最明顯的答案，就是讓策略盡量符合現實，但該怎麼做？
　　
　　基本上你得超越典型的策略問題，比如「我們的收益目標是什麼？」或者「我們的市場主張是什麼？」這些問題很典型，很容易就會被「敵人」——競爭對手複製。導致大部分的策略其實都是一小部分主題的變化——成長、減資、多元化、整合、專注，市場上也擠滿了追求類似目標的公司，但為何有些公司搖搖欲墜，有些卻欣欣向榮？這顯示造成差別的可能不是這些策略，它們無法解釋這麼多的變異。如果把整體經濟的因素放在一旁，就會發現企業失敗的真正原因在於耗盡了精力、不相信自己的產品、領導人太過自大而不聽忠告、把顧客當作傻瓜，或者企業內部分崩離析等。而這正是理性的「策略」無法顧及的現實。
　　
　　本書的目的就是要仔細檢視這些現實，讓任何組織領導人都能做好面對現實的準備。為了讓讀者便於實際運用，本書將以問答的方式來探索這些問題。
　　
　　這些真實而直接的提問，能直逼企業生存的核心，找出大部分策略未能找出的問題，而這些問題可以被處理、解決。相反地，如果找不出這些問題，它們就會繼續滋長，造成災難性的後果。如果不問這些問題，就等於是手無寸鐵，毫無武裝。
　　
　　比如我記得一家如今已經不復存在的法律事務所，原本是「以高昂費用向一流客戶提供一流服務」著稱，但每年都誓言要轉變為針對普羅大眾提供薄利多銷的交易服務。他們的「策略」是成長，但卻不知道該用什麼方法去達到這個目的。這些年來，他們一直努力朝新的模式發展，但每一次的推進，就會有合夥人離開。他們確實想要成長，卻從沒有提出代表成長的關鍵問題：「我們想要改變嗎？」答案應該是否定的，他們喜歡原本的優雅作風，難怪會慢慢衰亡。
　　
　　我所做的，就是把由我擔任董事會和高層主管團隊顧問經驗中，最能廣泛運用的問題收集起來（不用說，我已經改變了案例中組織和個人的身份，以保護他們的機密）。這些問題都是針對策略無法企及的現實。我在哲學方面的背景（我二十多歲時曾是牛津大學的研究員）告訴我，問一個好問題比回答許多壞問題更能發人深省。
　　
　　書中的每一章節都提供了幫助你改變作法的實際建議，但也可以將它視為啟發你思考的課題。企業經營的重點在於實作，但最好的實作必定是基於最佳的思考。
　　
　　Question 10 多少才足夠？
　　
　　很多人都知道維京集團的總裁理查德．布蘭森（Richard Branson）當初是靠著在電話亭賣獨立搖滾唱片起家，他這位小型新創公司的創業家，準備與巨人一搏，就像一個小大衛對上很多哥利亞。並且在獲勝之後，成了英國國寶，受女王封為騎士。
　　
　　然而此事有較少人談到的陰暗面，那就是在他發揮了如神童般的才華之後，他的維京帝國也成長到如當年他推翻的那些企業一樣巨大。他的帝國版圖包括獲利豐碩的大型航空公司和鐵路公司，讓他這位創辦之父有錢到可以大手筆買下加勒比海的島嶼。他不只向壟斷且造成不公的大企業挑戰，以打開市場——彷彿他是一位留著鬍子、老是穿著毛衣的社會資本主義者。不，不只如此！布蘭森還想成為新巨人，所有反壟斷的遊說陳情，都是為了讓他更容易達成目標——他向壟斷挑戰，好讓自己成為壟斷者之一，亦即大衛也變成了哥利亞。
　　
　　我不加修飾地勾勒出這幅畫，和大家所認識的布蘭森截然不同，為的就是要指出一家企業要擁有多少才足夠。很少有領導人會問這個問題，造成的結果就是他們的策略往往成了成長的欲望，一心指望今年要比去年好。乍看之下，雖然布蘭森的的雄心也同樣在追求成長，但這成長其實有個相當重要，卻很容易錯過的上限。對布蘭森而言，所謂的足夠，就是要取代，而且最好能篡奪各種市場的主宰地位。他的方法就是透過一連串刺殺巨人的行動，讓自己能夠得到他們的地位，讓自己也變成哥利亞。達成目標後，這個轉世的大衛就再找個新市場——由婚紗禮服到葡萄酒，什麼都好，直到他又再次變成哥利亞。以此類推。
　　
　　布蘭森的例子點出了比無止盡的索求這種不可能被滿足的作法之外，更奇特而強烈的事物，就像我曾為某位英國貴族所作的小小諮詢一樣。他是一位可以追溯數世紀傳承的繼承者，他最誠摯的雄心就是要維持他所繼承的莊園——富麗堂皇的豪宅、土地，當地的城鎮及房屋、藝術品、投資等等，只要這一切傳承和資產在他死後能繼續維持。對他而言，就以足夠。而同樣地，這個足夠的上限也很特別、強烈——且非常個人。
　　
　　不過新貴騎士和舊世界富有的爵爺都不是常態，如果你不是那麼匪夷所思的企業，又該怎麼做才好？假如你經營的是建築師事務所、貨運公司、紡織廠，或者連鎖餐廳又該如何？很少人會問要多少才足夠這個問題，尤其在規劃策略時更是如此。相反地，他們會設定財務目標，而且在設定時，很少問為什麼，往往是基於在現有市場狀況下，以現有資源可以達到的最佳目標。當然，人人都喜歡有更多的錢，但光是這種野心並不能提供決策時所需要的犀利敏銳。想想看，如果在訂定策略時，頭一個問題是：「賺多少才夠？」那麼思考的方向會變得多清楚，這個問題能夠使你的心思專注，產生讓人振奮的真實感。
　　
　　不過偶爾也會發生另一種狀況，且結果會教人瞠目結舌。我曾想為一家歐洲銀行提供諮詢（但並未成功），這家銀行因顧客服務表現不佳遭受詬病，報紙毫不留情地報導了他們的紀錄。我天真地以為這家銀行必定會想要旋乾轉坤，讓顧客知道他們的服務有多好，然而他們要的卻只是在顧客滿意的數字上略有改進，阻止惡名繼續散布即可。這顯示的訊息是：「讓我們表現普通就可以了。」那對他們來說就足夠了。
　　
　　這樣的策略實在不怎麼高明，但至少他們很坦白。更不用說他們更重現實而非策略，讓我不得不背書。只要提供一般水準的顧客服務就夠了，多做的成本太昂貴了─電話客服中心嚴格規範處理顧客問題的分鐘數必須增加；網路服務需要大刀闊斧改頭換面才能讓顧客方便使用。他們原本就重量不重質，因此沒有準備要把已經很少的利潤再花在這類昂貴的改進升級上。在顧客服務只要「正好足夠」讓媒體不再如影隨形地跟在他們後面囉嗦，且整體而言確定還有收益即可。或許把顧客服務當成萬靈丹的人可以由這裡學到一個教訓：這家公司的大批顧客為他們的服務只花了一點錢，所以得到的服務不多不少就正好符合原本所支付的價格，何必做比顧客支付的價格更多的服務呢？
　　
　　我先前為另一家金融服務公司所做的一個計劃，也給我類似的感受。計劃的主旨是要減少組織層級，因為公司裡有太多高階主管，太多重複的職務，使得層級之間的差異過小。我和同事設計了我們認為非常漂亮的解決方案，可以確保各個職務與上下層級之間都有合理的間距，且管理權限也不會過度狹隘，要是他們接納我們的建議，就能節省大筆的金錢。但他們沒有，我的揣測是因為他們的錢很多，不差那麼一點，他們有過多高階主管且都坐領高薪，而銀行就是付得起這樣的薪水。減少組織層級毫無必要。對他們而言，足夠真的就是足夠。
　　
　　總而言之，「多少才足夠？」這個問題橫跨在策略綺想和現實真相之間，它能為勃勃雄心打出真正的分數，而不像典型的策略問題「我們想要多少？」這個問題的答案太多太廣，難以發揮用處。「多少才足夠？」能夠真正掌握企業和個人期望，促使企業思索要花多少時間才能得到足夠的結果，也能迫使個人考量自己的財務需要。